No dia 14 de março 2023, Mark Zuckerberg, fundador e CEO da Meta, empresa dona do Facebook, Instagram e WhatsApp, publicou um memo para todos seus funcionários contendo os planos de redução da companhia. Naquilo que ele chamou do Ano da Eficiência, haverá um corte de 10.000 posições e a eliminação de outras 5.000 que já estavam sendo recrutadas no mercado.

Zuckerberg disse que “achatado é melhor”. A companhia vai cancelar projetos desnecessários, eliminar a gerência média e achatar a hierarquia corporativa. Ele dá uma explicação brilhante sobre como a ineficiência cresce nas empresas:

“É tentador pensar que um projeto tem um impacto líquido positivo se ele gera mais valor do que seus custos diretos. Mas um projeto precisa de um líder, então talvez a gente tire alguém ótimo de outro time, ou talvez pegue um grande engenheiro e o coloque em um cargo de gestão. As duas coisas diluem o talento e criam camadas de gestão. O time do projeto precisa de espaço e talvez ele seja dividido em vários andares ou fuso horários diferentes, tornando a comunicação mais difícil para todos.

Esse time precisa de computadores, benefícios de RH e talvez precise contratar mais engenheiros, o que cria necessidade de mais serviços de TI, RH, recrutamento, e agora a organização cresce e se torna menos eficiente e responsiva aos times de maior prioridade. Talvez o projeto tenha uma sobreposição com o trabalho de outro time ou talvez construa um sistema técnico sob medida quando deveria ter usado a infraestrutura geral já existente. Então agora vai ser preciso o foco da liderança para encontrar e eliminar as duplicidades. Custos indiretos vão se compondo e é fácil subestimá-los.”

Isso acontece com todas as empresas. E talvez seja ainda mais comum na área comercial onde o foco em crescimento e receita vem na frente de debates sobre eficiência, algo natural.

A Meta é uma empresa de tecnologia, com margens enormes, que cresceu muito rápido e é relativamente nova. A inquietação faz parte de sua natureza. Obviamente quando você cresce em uma velocidade vertiginosa não faz sentido buscar eficiência analisando se todos os processos fazem sentido. O verdadeiro ganho está em criar o produto transformador e continuar a crescer rápido, capturando o máximo de mercado. Ainda assim, premida por uma crise de mercado, a empresa entendeu que era importante rever sua operação para se tornar mais eficiente.

Acreditamos que essa reflexão sobre como ser mais eficaz e eficiente deveria fazer parte da cultura de busca de excelência de todas as empresas. Em sua esmagadora maioria elas não têm as mesmas características da Meta. Crescem devagar, tem margens muito menores e muita competição. Para essas é fundamental alocar seus recursos da forma ainda mais racional. Não há tanta margem para errar. É preciso ter certeza de que os processos, as pessoas e a estrutura que compõem a operação estão entregando todo seu potencial.

Jeff Bezos, o fundador da Amazon, liderava uma empresa com margens muito menores que a Meta. Passou muitos anos sem lucro, apenas investindo na infraestrutura e construção da relação com os clientes. Sua famosa frase de que na Amazon “sempre é o nosso 1º dia” ilustra bem sua preocupação de que o crescimento da empresa não tirasse a atenção do que precisava ser feito. Simplesmente contratar mais pessoas, aprimorar um processo ruim ou treinar melhor um mau profissional é altamente ineficiente. É preciso questionar se o que está sendo feito é a melhor alternativa para atingir os objetivos.

Nossa experiência mostra que toda empresa se beneficia de um diagnóstico periódico de sua estratégia de Go to Market. Como Zuckerberg mostra, é muito fácil as empresas perderem o foco e gastar recursos com coisas que trazem resultados aquém do esperado: profissionais que não evoluíram com as necessidades da companhia, canais de venda que se canibalizam, metas que não estimulam, segmentação que deixa receita para o concorrente, treinamento que não ensina a vender… A lista é infindável e mutante.

Consideramos que o mais recomendável é realizar esse processo a cada dois anos. Um prazo que permite a maturação plena dos aperfeiçoamentos introduzidos e não perturba a execução da operação comercial. Ao mesmo tempo que, após alguns ciclos, a empresa incorpora essa nova “rotina”. Cria-se uma cultura de inconformidade com processos, estruturas e pessoas que deveriam estar entregando mais. Diminui o espaço para a acomodação. Todos sabem que um novo ciclo de diagnóstico acontecerá. Se estabelece o espírito dos times de alta performance onde as exigências vão sendo aumentadas naturalmente, sem atrito e encorajadoramente.

Usando uma metáfora do esporte, é o que acontece no Real Madrid. Cada atleta quer ganhar títulos e por isso espera (exige) que os companheiros, o treinamento, as instalações e os serviços de suporte sejam tão bons e dedicados quanto ele. O ambiente vai naturalmente se tornando melhor e aumenta a integração do time. Claro, os que não tem a mesma garra para ganhar terminam jogando em times de menor expressão.

Uma cultura onde a preparação e busca por excelência fazem parte do modelo de gestão está mais preparada para enfrentar as inevitáveis surpresas de mercado.

É um prazer manter esse diálogo aberto, receber insights e explorar os temas de maior interesse.